Stuttgart - Inzwischen hat Sandra H. bei den jährlichen Mitarbeitergesprächen eine gewisse Routine entwickelt, aber das war nicht immer so: "Als mein Vorgesetzter mit mir erstmals einen Termin für ein Jahresgespräch vereinbart hat, habe ich die Tage davor schlecht geschlafen", erinnert sich die Industriekauffrau. "Mir war nicht klar, was auf mich zukommt." Heute, fünf Jahre später, hat sie zwar einen neuen Vorgesetzten, sieht den Jahresgesprächen aber gelassen entgegen: "Es tut ja auch gut, wenn man von seinem Chef direktes Feedback bekommt - zumal wenn es noch positiv ausfällt."

Feedbackgespräche sind in vielen Firmen inzwischen ein festes Ritual. Meist einmal jährlich setzen sich Vorgesetzter und Mitarbeiter zusammen, um über das Geleistete zu reden und Ziele für das folgende Jahr zu vereinbaren. "Solche Gespräche sollten beide Beteiligten wörtlich verstehen: als Möglichkeit, Rückmeldung zu geben", sagt die Frankfurter Karriereberaterin Helga Krausser-Raether. Sie empfiehlt als Vorbereitung, nochmals das vergangene Jahr Revue passieren zu lassen - schriftlich, denn das helfe dabei, die Dinge intensiver zu reflektieren. Welche Rolle spiele ich im Unternehmen? Was war mein Beitrag zu einer bestimmten Aufgabe? Welche Leistung habe ich gebracht und wie sehen die Resultate aus? "Die Antworten vergleicht man dann mit seinen Zielvorgaben."

Außerdem solle man sich Gedanken machen, welche Ziele man im neuen Jahr anstrebt. "Das können neue Aufgaben sein, aber auch Weiterbildungen, die man gerne besuchen würde. Verstehen Sie ein Feedbackgespräch immer als Chance, Ihrem Vorgesetzten die eigene Leistung darzustellen. Denn oft weiß er gar nicht genau, was Sie so das ganze Jahr über machen!" Im Übrigen könne, besonders in Unternehmen, die dieses Führungsinstrument nicht institutionalisiert haben, ein Feedbackgespräch auch aus gegebenem Anlass stattfinden: "Beispielsweise, wenn ein Projekt abgeschlossen worden ist, an dem man wesentlichen Anteil hatte, oder etwas besonders schlecht gelaufen ist." In einem solchen Fall könne die Initiative durchaus auch vom Arbeitnehmer ausgehen, während die Terminierung des Jahresgesprächs Sache des Vorgesetzten sei.

Die Ergebnisse in einem Protokoll festhalten

Über das Gespräch sollte der Vorgesetzte ein Protokoll schreiben, das der Arbeitnehmer kommentieren kann, bevor beide durch Unterschrift ihre Zustimmung signalisieren. So wissen die Gesprächspartner nach einem Jahr oder bei einem Wechsel des Vorgesetzten wenigstens noch, was sie vereinbart hatten. "Falls das Mitarbeitergespräch nicht durch die Personalabteilung institutionalisiert ist, sollte der Arbeitnehmer bereits zu Beginn des Gesprächs den Wunsch nach Protokollierung äußern und notfalls selbst mitschreiben", so Krausser-Raether. "Man sollte ebenfalls zu Beginn klären, wer von den Inhalten des Gesprächs Kenntnis bekommen wird."

Der Berliner Psychologe Pit Witzlack wollte genauer wissen, wie Berufstätige Feedbackgespräche erleben und was sie bewirken. Er befragte im Rahmen seiner derzeit laufenden Promotion 350 Menschen über ihre Erfahrungen und Einschätzungen (siehe Interview). "Die Teilnehmer kamen aus verschiedenen Branchen und hatten unterschiedlich intensive Erfahrungen mit Feedbackgesprächen, teils als Vorgesetzte und als Mitarbeiter". Die empirische Auswertung der Befragung hat der Psychologe, einer der Geschäftsführer der Berliner Beratungsfirma Artop, inzwischen abgeschlossen. Artop ist ein Institut, das an die HU Berlin angegliedert ist. Viele der Ergebnisse stützen landläufige Einschätzungen.

"Für einen langfristigen Erfolg des Gesprächs ist es beispielsweise wichtig, dass der Feedbacknehmer aktiv eingebunden ist", so Witzlack. "Der Vorgesetzte muss ihn selbst über die Arbeit reflektieren lassen - etwas, das in der betrieblichen Praxis oft noch zu kurz kommt." Ein gut geführtes Feedbackgespräch erlebe der Mitarbeiter als persönliche Wertschätzung, er bekomme das Gefühl, dass er selbst Einfluss auf die Arbeit nehmen könne. "Das ist natürlich für die Motivation sehr förderlich." Neben diesen formalen Rahmenbedingungen kommt es sehr auf den Inhalt des Gesprächs an. Dagegen ließen die Befragungen keine geschlechtsspezifischen Unterschiede erkennen und "es spielt auch keine Rolle für den Erfolg des Gesprächs, ob der Feedbacknehmer selbst Führungserfahrung hat".

Natürlich kann ein Feedbackgespräch auch schief gehen, sagt Karriereberaterin Krausser-Raether. "Es ist kein Beschwerdeinstrument", warnt sie. Man sollte es auch nie dazu nutzen, über Kollegen zu reden oder gar zu lästern. "Gehen Sie nicht mit einer Blockadehaltung in ein solches Gespräch", appelliert sie, "denn in diesem Gespräch geht es um Ihre Zukunft!" Auch für die Vorgesetzten gelten natürlich gewisse Spielregeln: "Für sie darf ein solches Gespräch kein Machtinstrument sein und nicht der Anlass für Schuldzuweisungen." Werde man mit solchen Spielchen konfrontiert, gelte es, gelassen zu bleiben.

Oft ist das leichter gesagt als getan. "Beschreiben Sie, anstatt zu bewerten, und lassen Sie sich vor allem nicht provozieren", sagt die Karriereberaterin. Manchmal helfe es, still bis 20 zu zählen, bevor man auf einen Angriff reagiert. Kommt es hart auf hart, "sollten Sie Ihren Vorgesetzten an die Spielregeln erinnern und sich persönliche Angriffe verbitten, im Extremfall vorschlagen, das Gespräch auf einen anderen Termin neu anzusetzen". Falls das alles keinen Erfolg zeitigt, kann man sich an den Betriebsrat, einen Vertrauensmann oder die Personalabteilung wenden, um zu besprechen, wie sich die verfahrene Situation lösen lässt. "Laufen Sie nicht gleich zum Chef Ihres Vorgesetzten, dadurch eskaliert die Situation womöglich unnötig."

Manche haben Angst vor der Selbstreflexion

Auch wenn mancher Mitarbeiter schlechte Erfahrungen mit Feedbackgesprächen macht, beobachtet Witzlack dennoch in der Gesamtheit einen Paradigmenwechsel: "Das Thema ist in aller Munde, und junge Arbeitnehmer sind bereits stark dafür sensibilisiert. Immer mehr Führungskräfte sind daher zu Feedbackgesprächen bereit."

Man dürfe dabei nie vergessen, dass solche Gespräche auch für die Führungskraft eine große Umstellung bedeuteten: "Man muss sich selbst reflektieren - und das weckt Ängste, die Kontrolle zu verlieren", sagt Witzlack. ",Machtpolitiker' tun sich mit diesem Führungsinstrument daher besonders schwer."